« Pourquoi l’alignement entre l’entreprise et la société est-il si difficile à obtenir ? »

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« Pourquoi l’alignement entre l’entreprise et la société est-il si difficile à obtenir ? »

TRIBUNE. Adrien Couret, dirigeant d’un assureur mutualiste, propose, dans une tribune au « Monde », de faire entrer la société au cœur du pouvoir de l’entreprise, par la refonte de ses organes de décision et de leur fonctionnement.

Tribune. J’appartiens à une génération née au début des années 1980, qui a grandi avec l’impératif de réconcilier l’entreprise et la société, le business et l’environnement, le salarié et le citoyen, mais qui n’a aussi cessé de vivre, malgré une somme de petits pas, la difficulté de cet alignement dans la vraie vie.

En témoignent le flux et le reflux, l’espoir puis la déception, autour de l’émergence de la notion de développement durable (dans les années 1980) puis de celle de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE, années 2000), puis la loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) de 2001, le pacte pour la planète, de Nicolas Hulot (2007).

Autant d’avatars d’une transformation sociale plusieurs fois souhaitée, qui s’est trop souvent limitée à l’évolution du cadre réglementaire, à la normalisation de pratiques sectorielles comme l’investissement socialement responsable (ISR) ou les critères « environnement, social, gouvernance » (ESG) dans la finance, et à un verdissement des intentions portées sur la place publique.

Contrainte externe

La création du statut d’entreprise à mission par la loi Pacte [Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises] du 22 mai 2019 a cristallisé le même élan et le même espoir. Mais force est de constater que plus d’un an après et malgré quelques exemples, la vague d’adoption de l’entreprise à mission n’a pas encore eu lieu. Le contexte de crise sanitaire, lui-même précédé par une crise sociale et l’éveil de la vigilance écologique, aurait pu constituer un aiguillon ; mais la multiplicité des initiatives récentes, publiques et privées, autour de la RSE a considérablement brouillé et dilué le message.

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Finalement, pourquoi cet alignement entre l’entreprise et la société est-il si difficile à obtenir ? Certainement parce qu’aucune de ces évolutions, positives en soi, n’a atteint directement le cœur du réacteur, à savoir la pratique effective de la gouvernance.

L’entreprise à mission a ouvert une brèche conceptuelle dans l’évidence de la société anonyme, mais elle amende plus le formalisme juridique de la gouvernance qu’elle n’en transforme sa vie réelle

Le développement durable et la RSE ont davantage agi comme une contrainte externe, et ont vu leur place dans l’agenda stratégique fluctuer au gré des crises économiques et des impératifs de rétablissement des marges. L’entreprise à mission a ouvert une vraie brèche conceptuelle dans l’évidence de la société anonyme, mais elle amende aujourd’hui plus le formalisme juridique de la gouvernance qu’elle n’en transforme sa vie réelle.

Si l’on veut aligner société et entreprise, il ne faut pas se contenter de rechercher un « impact social » comme un produit dérivé de l’activité, ni seulement présumer de la force opérante de statuts en y ajoutant quelque nouveau codicille. Il faut aller au cœur, faire entrer la société dans l’entreprise, c’est-à-dire directement dans sa gouvernance, là où se situe le pouvoir d’orientation, d’objectivation et de décision, bref le pouvoir tout court.

Objet inachevé

Trois propositions permettraient d’avancer vers une nouvelle version, plus aboutie, de l’entreprise à mission :

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  • Ouvrir les conseils d’administration à des représentants de la société civile, contributeurs et bénéficiaires de l’activité de l’entreprise. Cette proposition n’est que l’extension de logiques partielles mais existantes, depuis l’existence des administrateurs salariés avec voix délibérative au contrepoint recherché au travers des administrateurs indépendants, jusqu’à la gouvernance d’organisations de l’économie sociale comme les mutuelles, qui est composée de « sociétaires » et d’« adhérents ».

  • Evaluer les dirigeants d’entreprise, en plus des critères économiques habituels, sur des objectifs extra-financiers, dont leur rémunération dépendrait également. Il ne faut pas oublier que c’est par ce levier très puissant que la démocratie actionnariale a aligné depuis quarante ans les intérêts du management avec ceux des actionnaires ; il peut donc être aussi utilisé à d’autres fins, plus sociales.

  • Appliquer une exigence renforcée sur la façon de co-construire la mission et la raison d’être d’une entreprise. Celle-ci ne peut pas simplement se construire sur le coin de table d’un comité exécutif, mais être l’aboutissement d’une démarche qui associe largement les parties prenantes, et dont il faut pouvoir rendre compte en pleine transparence.

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Objet inachevé, l’entreprise à mission mérite désormais d’être complétée dans une deuxième version par des exigences concrètes adressées à sa gouvernance. Faute de quoi elle restera un support incertain à la transformation sociale que les citoyens attendent de l’entreprise, jusqu’à ce qu’on la remplace par un nouvel objet à la mode.

Ces trois propositions, qui correspondent à des pratiques existantes dans des entreprises du secteur traditionnel comme de l’économie sociale, montrent qu’il est possible d’approfondir l’exigence amorcée par la création du statut d’entreprise à mission. Car statut ne vaut pas vertu.

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